امروزه اجرای موفق سامانه بانکداری متمرکز در بانکها وابسته به تحول بانکداری در تمام ارکان بانک بوده و بدون توجه به این امر طرحهای تغییر سامانه بانکداری متمرکز موفق نخواهد بود.
طرح تحول بانکی، نقشه راهی برای تحول در بانک در کلیه وجوه بانک بوده و بانکی جدید را متولد مینماید.
مدل عملیاتی مطلوب حلقه مفقوده و رکن اساسی در پیادهسازی سامانههای بانکداری متمرکز هست.
مدل عملیاتی مطلوب، نقشهای جامع و یکپارچه از بانک مطلوب را در خطوط کسب و کاری بانک، ساختار و فرایندها، محصولات و خدمات، مشتریان، کانالهای ارائه خدمات و معماری فناوری ارائه میدهد.
بخش اول: تاریخچه Core Banking
تاریخچه و پیدایش سامانه بانکداری متمرکز را میتوان از دو منظر جهانی و ایران مورد کنکاش قرارداد، از منظر جهانی، پیدایش این سامانه در دهه ۷۰ میلادی آغاز و تا سال ۲۰۲۰، به پنج نسل تقسیمبندی میشود، برای مهرومومهای ۱۹۷۰ تا ۱۹۸۰ سامانههای متمرکز بانکداری، قابلیتهای پایه و اولیه را برای بانکها فراهم میکردند، در دهه ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۰ قابلیت محصول محوری به سامانههای موروثی دهه قبلی اضافه شد، اما این دستگاهها بهصورت سامانههای جزیرهای بودند، برای دهه ۹۰، سامانههای متمرکز بانکداری جدیدی متولد شد که انعطافپذیر، مشتری محور و باز بودند بهعلاوه قابلیت پردازش چند کانال و یکپارچه و همچنین قابل تطبیق با معماری سرویس گرا را داشتند، برای مهرومومهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰، پردازش در لحظه در کانالها، سکوهای چند کانال برای تسهیل همگرایی بین کانالها و سکوهای رایانش ابری در سامانههای بانکداری متمرکز ایجاد شد. در دهه ۲۰۱۰ تا ۲۰۲۰، تمرکز بر دادههای عظیم و آنالیتیک، مشتری محوری، قوانین و مقررات، مدیریت ریسک و راهحلهای موبایل در سامانههای بانکداری مورد توجه قرارگرفته است.
اما در کشور ما ایران، سال ۸۰ با ورود بانکهای خصوصی به صنعت بانکداری، نقطه عطفی برای سامانههای بانکداری متمرکز در ایران بود. پیش از سال ۸۰ اکثر بانکها از خدمات سامانه بانکداری متمرکز شرکت خدمات انفورماتیک استفاده میکردند و یا خودشان اقدام به توسعه سامانههای موروثی خود نموده بودند و یا سیستمهایی را از شرکتهای بینالمللی خارجی تهیه کرده بودند. در این دهه شرکتهای خصوصی نیز به سمت تولید سامانههای بانکداری متمرکز روی آورند و اقدام به تولید اولین نسل از سامانههای بانکداری متمرکز در کشور نمودند. پروژههایی مبتنی بر راهکارهای خارجی مانند تمنوس، NFS و Misys در بانکهای دولتی و خصوصی تعریف شد که بعضی از آنها نسبتاً موفق و بعضی نیز شکست خوردند. سامانههای عموماً جزیرهای، معماریهای قدیمی، غیرقابل انعطاف، عدم مقیاسپذیری و عدم کارایی برای تعریف محصولات و خدمات جدید بانکی از ویژگیهای سامانههای بانکداری متمرکز در این دهه بود.
رویکرد بانکها طی سالهای ۸۰ تا ۹۵
در این ۱۵ سال رویکرد بانکها در بکار گیری سامانه بانکداری متمرکز، تطبیق سامانههای مذکور با وضعیت موجود خودشان بوده است، من اصطلاح مکانیزاسیون را بکار میبرم، در این دهه بانکها از تأمینکنندگان سامانهها میخواستند تا مبتنی بر فرایندها و ساختار موجود بانک سامانهها را تولید و یا اختصاصی کنند، بنابراین وضع موجود فارغ از اینکه فرایندها و ساختارها و محصولات به درستی تعریف شدهاند، در سامانه بانکداری متمرکز تعریف میشدند،
هر چند این اقدام یک کار بزرگ بود و تحول بزرگی در خدمات بانکی محسوب و منافع زیادی برای مشتریان و بانکها داشت، اما تا وضع مطلوب فاصله خیلی زیادی دارد. وضع مطلوب یک بانک در چابکی و چالاکی کسب و کار بانکی، انعطافپذیری، مشتری محوری، کاهش هزینهها و افزایش سهم بازار در ارائه خدمات و محصولات جدید بانکی تعریف میشود و به عبارت بهتر در دیجیتالی کردن end to end فرایندهای کسب و کار، جذب مشتریان از طریق کانالهای دیجیتالی برای فروش محصولات و انجام تراکنشها، حذف پول نقد میباشد، بر اساس مطالعات شرکتهای خدمات مشاوره بینالمللی این اقدام نتایج مانند، افزایش ۳۰% بهرهوری فروش، کاهش ۱۰% تا ۱۵% هزینه نیروی انسانی اجرایی واداری، افزایش بهرهوری کارکنان back Office به میزان ۲۰% را برای بانک خواهد داشت. این امر میسر نیست مگر در بانک یک تحول و تغییر صورت بگیرد و رویکرد تغییر در مدل کسب و کاری بانک مورد توجه باشد و در ادبیات امروز صنعت بانکداری نیاز به تحول بانکداری (Banking Transformation) داریم. وضعیت بانکداری در کشور ما یک وضعیت سنتی میباشد.
بانکداری سنتی در تقابل با بانکداری مدرن
پس ما اینجا با دو رویکرد مواجه هستیم: اول بانکداری سنتی و دوم بانکداری مدرن که مبتنی بر نیاز مشتری میباشد. یک زمانی شما در سیستم بانکی خود بانکداری شرکتی، بانکداری خرد و بانکداری اختصاصی را بر مبنای نیاز مشتری پایهگذاری مینمایید و مدل کسب و کار خود را دچار تغییر کلی کرده و تمام محصولات و مشتریان هم با این تحول دچار دگرگونی خواهند شد. در دنیای امروز، بانکداری به معنای طراحی محصول و خدمت بر مبنای نیاز مشتریان میباشد. پس زمانی که مدل بانکداری از سنتی ه مدرن تغییر پیدا میکند و به عبارتی دچار تحول میشود این تغییر مدل توسط سیستم core banking قابل تغییر میباشد. در واقع banking transformation و core banking لازم و لزوم یکدیگر هستند یعنی اگر قرار باشد سیستم core banking در بانکی پیادهسازی و جدا شود و محصولی بهروز و متناسب را به داخل بانک بیاوریم الزام آن این است که نظام بانکداری دچار تحول شود.
بانکداری در این دهه شاهد تکامل و انقلاب خواهد بود. بانکها باید به بازسازی و نوسازی مجدد خود بپردازند، نه فقط برای پاسخ به فشارهای امروز، بلکه باید به اندازه کافی انعطافپذیر برای انطباق با جهان فردا باشند. بانکهای موفق بانکهایی خواهند بود که مدل کسب و کار خود را متحول کنند و بهطور فزایندهای بر سودآوری بجای درآمد تمرکز نمایند؛ بنابراین تحول یک ضرورت و اجبار بوده و قابل انتخاب نیست، زیرا بانکها برای افزایش بهرهوری و رقابت با مجموعههای جهانی مجبور به تغییر خواهند بود تا از فرصتهای ناب، بهرهوری سرمایه، کانالهای همهکاره و دادههای حجیم بهرهمند شوند.
سه بخش سازنده برای داشتن مزیت رقابتی پایدار در صنعت بانکداری:
۱-تحریک بهرهوری از طریق بهینهسازی، سادهسازی، کارآمدی در ساختارهای فعلی
۲-سازگاری با محیط کسب و کار از طریق ایجاد چابکی و چالاکی و به عبارت بهتر توانایی تصرف فرصتها درزمان تغییرات
۳-ایجاد تمایز از طریق نوآوری مداوم و ایده پردازی برای پیشتازی فعالانه در بازار
مکانیزاسیون یا ایجاد ارزش افزوده
در پیادهسازی سامانههای جدید و استفاده از تکنولوژی دو رویکرد در بانکهای کشور متصور است اول استفاده از تکنولوژی برای آسان کردن کارها که اصطلاحاً مکانیزاسیون نامیده میشود و دیگری استفاده از تکنولوژی برای ایجاد ارزش افزوده.
در حال حاضر در صنعت بانکداری، تمام فعالیتهای بانکی مکانیزاسیون میشود؛ یعنی وضع موجود شامل محصولات و خدمات و فرایندهای جاری را در ساختار فعلی بانک مکانیزه مینماییم و این رویکردی قدیمی و فاقد ارزش افزوده و رقابتپذیر هست که فقط باعث می¬شود وضع موجود مقداری بهبود یابد و تسریع جزئی در روال و فرآیند کارها انجام شود. ولی اگر واقعاً مدل کسب و کار و فرآیند¬های آن کارا و اثربخش نیست، باید مدل کسب و کار و فرآیندها و ساختار دیگری ایجاد نمود و از فناوری برای ایجاد ارزش در این ساختار بهره برد.
ما امروز به این نتیجه رسیدهایم که لازمه پیادهسازی سامانه بانکداری متمرکز تحول بانکداری (Banking Transformation) هست. در دنیا حتی یک گام به سمت جلو رفته¬اند و از تحول دیجیتالی Digital Transformation صحبت می¬شود که بر روی چهار اصل Big data،mobility،Cloud و Social Network بنا نهاده شده است.
تحول بانکی یک سفر واقعی برای بانکها
پروژههای سامانه بانکداری متمرکزی که مبتنی بر نقشه راه تحول بانکی (Banking Transformation) اجرا میشود، تحولگرا میباشند، تحول بانکی یک طرح (program) چندین ساله بوده و به تعبیری یک سفر میباشد. سفری که یک تحول بزرگ را از طریق بر هم زدن ساختار سازمانی، فرآیند¬های جاری، خطوط کسب و کار، محصولات و خدمات، مشتریان و کانال¬های خدمت و زیرساخت فناوری در سازمان ایجاد خواهد کرد. مواردی که ذکر شد ارکان یا وجوهی هستند که این تحول در آن¬ها صورت می¬گیرد. اگر این نگاه تحولگرا وجود نداشته باشد تکنولوژی و سامانه بانکداری متمرکزی که تأمین و یا پیادهسازی می¬شود عملاً باعث ایجاد تحول و تغییر در بانک نخواهد بود.
مطالعاتی که در رابطه با نقشه راه اکثر بانک¬های دنیا انجام دادیم به ما نشان داد نگاه اکثر این بانک¬ها برای اجرا و پیادهسازی سامانههای Core banking نگاه تحولگرا هست و تغییر سامانه بانکداری جامع بخشی از نقشه راه تحول بانکداری بود که پیش از آن باید اقدامات مهمی مانند برنامه راهبردی، مدل عملیاتی مصوب اجرا شود.
این پروژه به دلیل اینکه طولانی است و ممکن است بین ۵ تا ۷ سال طول بکشد امکان دارد مدیران ارشد سازمانها تاب تحمل یک پروژه چندین ساله را نداشته باشند و این به نظر من یک مشکل میباشد که مدیران باید بپذیرند که اجرای طرحهای تحولی طولانی است.
در کشور ما مخصوصاً در حوزه تحول بانکی هنوز دیدگاهی وجود ندارد و ما در این حوزه از دنیا جاماندهایم و حوزههای کسب و کاری ما در نگاه تحولی بسیار عقب هستند.
چالشهای سامانه بانکداری متمرکز
یکی از چالشهای مهم در تغییر سامانه بانکداری متمرکز این است که عموماً آنها با رویکرد و نگاه فناوری ارزیابی مینمایند در صورتی که تغییر آن رویکردی مدیریتی و کسب کاری با نگاه تحول است. عموم چالشهای سامانه بانکداری متمرکز عبارتند از:
• عدم شفافیت در اهداف و مقاصد کسب و کاری
• عدم توجه به تحول و مدیریت تحول
• عدم تعیین و تعریف صحیح نیازمندیها
• عدم بهکارگیری معماری و فناوری مناسب
• عدم آموزش کافی برای کارکنان داخل بانک
• حاکمیت ضعیف
• تعاملات و ارتباطات ضعیف
• عدم دسترسی به نیروی متخصص
• اجرای ضعیف طرح
در حال حاضر چه عواملی بانک¬ها را تحت فشار قرار داده است که این تغییر و تحول باید اتفاق بیفتد؟
امروزه بانکهای ما در فضای بسیار متفاوتی نسبت به گذشته قرار دارند،
۱-ابر روندهای جهانی
بازار جهانی
کسب و کار دیجیتالی (ظهور فناوریهای دیجیتالی و افزایش نرخ نفوذ فناوریهای دیجیتالی)
تغییرات جمعیتی
تغییر نیروی کار
۲-فشار ذینفعان
مشتریان (انتظارات، نیازها و رفتار مشتریان صنایع مالی)
حاکمیت و قوانین و دستورالعملهای بانکی مقررات و قوانین بانک مرکزی که یکسری از این قوانین و الزامات داخلی است و یکسری هم قوانین و مقررات بینالمللی. سرمایهگذاران
کارکنان
-۳ظهور مدلهای کسب و کار و بازیگران جدید در عرصه خدمات مالی مانند Fintech
تمامی مواردی که ذکر شد پیشرانه¬هایی هستند که صنعت بانکداری را تحت تأثیر قرار داده و به سمت تغییر و تحول هدایت میکند. بانک¬ها باید بتوانند با خلاقیت و نوآوری به همراه چابکی و چالاکی در عرضه محصولات و دیجیتالی شدن برای کاهش هزینه¬ها و افزایش بهرهوری برنامهریزی نمایند
چگونه بانکها باید به سمت Banking Transformation حرکت کنند؟
برای این کار چارچوب و متدلوژی وجود دارد. اولین گام تهیه و تدوین برنامه راهبردی کسب و کار برای بانکها میباشد. در این راهبرد باید مواردی از قبیل نقاط قوت و ضعف و فرصت¬ها و تهدیدها و خطوط کسب و کار بانکها مشخص گردد که البته این استراتژی باید با نگاه بازار و نگاه به مشتری تدوین گردد که این برنامه مشخصکننده برنامه بانک برای ۵ تا ۷ سال آینده هست.
گام دوم در کسب و کار، تهیه مدل عملیاتی مطلوب یا Target Operating Model که به اختصار به آن TOM میگویند، میباشد. مدل عملیاتی مطلوب، معماری و طرحی برای اجرا پذیر کردن استراتژی میباشد و در چندین محور مانند مشتری، فرآیندها، ساختار سازمانی، فناوری، کانال ارائه خدمات، نیروی انسانی نقشه و برنامه¬ای را ارائه میدهد که به صورت یکپارچه و منسجم در کنار هم هستند.
گام سوم برنامه اجرایی که طرحی اجرایی شامل انواع برنامهها و پروژهها در کلیه سطوح و وجوه سازمان برای اجرایی نمودن، مدل عملیاتی است، تهیه میشود، برای اجرا شدن به گروه راهبری مدیریت تحول سپرده میشود که این گروه توسط عالی¬ترین مدیر اجرایی سازمان رهبری می¬شود.
گروه راهبری مدیریت تحول کارگروههای مختلفی را رهبری میکند مانند سامانه بانکداری متمرکز، کارگروههای مهم کارگروه مدیریت تغییر، کارگروهها آموزش و فرهنگسازی.
یکی از مواردی که در کشورمان در آن ضعف مشاهده میشود بحث دانش بانکداری مدرن و نوین هست که این سبک از بانکداری خاص خودمان است و از دانش و علم روز دنیا دور است. برای نمونه چند مورد بانکداری شرکتی موفق در کشور وجود دارد و چه مقدار قابل انطباق با نمونههای خارجی میباشند. آیا واقعاً بانکداری شرکتی ما نیاز مشتری را برآورده میکند؟
چرا این دانش در کشور ما ضعیف است؟
عدم ارتباط و تعامل بینالمللی برای تبادل تجربه و دانش بانکداری یکی از مهمترین دلایل ضعف دانش بانکداری در کشور است، این دانش یا به عبارت انگلیسی آن Know How را باید به کشور منتقل نمود و اگر ما بتوانیم این دانش را متناسب با صنعت بانکداری خودمان اختصاصی کنیم، آنگاه در نظام بانکداری تحول ایجاد کردهایم.
به نظر شما روش و متدلوژی اجرای و پیادهسازی سیستمهای بانکداری متمرکز چه قدر مهم است؟
به عقیده من این روش و متدلوژی اجرای پروژه از خود محصول سامانه بانکداری متمرکز ارزش به مراتب بیشتری دارد، بزرگترین عامل شکست پروژههای سامانه بانکداری متمرکز عدم توجه به پیشنیازهای پروژه و روش و متدلوژی اجرای آن میباشد، باید بدانیدکه مدیریت این پروژهها از جنس مدیریت تحول و تغییر میباشد که متدلوژیهای خاص خود را دارد. از این رو با توجه متدلوژیهای تحول میبایست نسبت به پیادهسازی سامانههای بانکداری متمرکز اقدام نمود. عموماً پروژههای تغییر و تحول سازمانی به دلیل عدم وجود نقشه راه شکست میخورند و این فقط مختص کشورمان نیست و در همه جای دنیا به این مشکلات روبرو هستند.
طبق مطالعاتی که شما داشتید چه راهکاری را برای اینکه این پروژهها به دلیل طولانی بودن شکست نخورند دارید؟
چون این پروژهها طولانی میشوند احتیاج به نتایج ملموس از پیشرفت پروژه دارند برای این کار باید در داخل پروژه اصلی طرحهای کوتاهمدتی که به اصطلاح (Quick Win) گفته میشود، تعریف و اجرا نمود، در نقشه راه تحول پروژههای کوتاهمدت در جریانهای کاری مختلف مانند فناوری اطلاعات، سازمان و ساختار، محصول و خدمات را برای حل مشکلات جاری تعریف کرد تا به دلیل طولانی بودن پروژه، انگیزه مدیران عالی و ذینفعان پروژه پایین نیاید و از طرفی در بازار جایگاه خود را حفظ نمایند و نتایج عینی را در نقشه راه تحول، مشاهده نمایند. تمام این پروژههای کوچک کوتاهمدت در مسیر تحول بوده و باعث ایجاد همگرایی و همافزایی با پروژههای بزرگتر خواهند شد.
با توجه به وضعیت موجود در کشور به نظر شما چه قدر امکان دارد بانکها به سمت banking Transformation رفته تا بتوانند سیستم بانکداری متمرکز رو بهطور صحیح پیادهسازی کنند؟
با توجه به شرایط امروز کشور که ناشی از شرایط بینالمللی جدید، وضعیت اقتصادی کشور و وضعیت جاری بانکهای کشور، باید بانکهای کشور هر چه سریعتر نسبت به تغییر روال موجود اقدام کنند، به عبارت دیگر بانکها کشور چاره جز تحول و تغییر در وضعیت سنتی و موجود خود ندارند، بعضی از بانکها با توجه به شرایط جدید تمایل به تغییر در سامانههای موجود بانکداری متمرکز خود دارند، اما باید توجه کنند که این تغییر بدون تحول در نظام بانکی آنها کارا واثربخش نیست و به عبارت سادهتر قابل انجام نیست، از این رو اگر بانکهای کشور با ضرورت تحول بانکداری، آشنا شوند و متوجه شوند که پیش از تأمین سامانه بانکداری متمرکز میبایست نسبت به طراحی مدل عملیاتی مطلوب اقدام کنند، آنگاه مخاطره پیادهسازی سامانه بانکداری متمرکز را کاهش دادهاند.
بانکها امروزه به دنبال مکانیزاسیون سیستمهای موجود نیستند و به دنبال تغییر هستند ولی نمیدانند چگونه این تغییر و تحول باید ایجاد شود. به هر حال اغلب بانکها مجهز به سیستم Core banking هستند و تا حدودی هم با این سامانهها نیازهایشان را برآورده میکنند و خدمات بانکداری را هم بر روی بسترهای تلفن، موبایل و اینترنت ارائه داده و مشتریان هم از این خدمات استفاده میکنند؛ اما هنوز با ارائه خدمات نوین و منحصر به فرد که اتفاقاً مشتریان زیادی هم دارد، خیلی فاصله دارند.
اما آیا این خدمات کافی است؟
امروزه این خدمات، خدماتی پایه و اصلی است و یک عامل رقابتی مهم مطرح نمیشود، عموم بانکها این خدمات را ارائه میدهند اما اصلاً کافی نیست، خدمات نوین بانکی متناسب با نیاز هر مشتری طراحی و ارائه میشود، به عبارت دیگر هر مشتری خدمات منحصر به فرد خود را دریافت مینماید؛ و ارائه این خدمات مستلزم تغییرات وسیعی در وجوه مختلف بانک میباشد.
چه رویکردهایی برای اجرای طرح banking Transformation وجود دارد؟
عموماً طرح تحول بانکی توسط شرکتهای خدمات مشاوره مدیریت بینالمللی تهیه و اجرا میشود و رویکردهای اتخاذ شده عموماً یکسان هستند، این رویکردها شامل پنج مرحله میباشد:
-۱تهیه برنامه راهبردی بانک
-۲تحلیل و ارزیابی وضع موجود بانک
-۳تهیه مدل عملیاتی مطلوب بانک
-۴تهیه برنامه اجرایی طرح تحول
-۵اجرای طرح تحول در کلیه ارکان بانک (کسب و کار، ساختار سازمانی، فرایندها، محصولات و خدمات، مشتریان، فناوری و ...)
همه رویکردهایی که توسط شرکتهایی مطرح چون PWC,Delloite,E&Y و KPMG ارائه میشود شامل این مراحل میباشد.
ایرانی یا خارجی؟
همانطور که قبلاً هم گفته شد در مدل عملیاتی مطلوب TOM مشخص میشود که نیازهای دقیق از سامانه بانکداری متمرکز چیست و باید به چه نیازهایی پاسخ دهد از این رو در این مدل مشخصات، ویژگیهای و ابعاد سامانه بانکداری متمرکز مشخص میشود. در مدل عملیاتی مطلوب، نقشه معماری کلان سامانه بانکداری متمرکز و نگاشت آن بروی خطوط کسب و کاری و فرایندهای مطلوب بانک تعیین خواهد شد، این مدل سبد محصولات و ماجولهای سامانه بانکداری متمرکز و سایر سامانهها را مشخص میکند، در این مدل به شما میگوید که ماجولهای مختلف باید چه ویژگیهایی داشته باشند و چه محصولی رامیتوانی از چه تأمینکنندگان داخلی و یا خارجی خریداری کنید و چه اختصاصی سازی باید بر روی آن ماژول صورت گیرد و چه ماژولهایی را باید تولید کنید. واقعاً یک نقشه معماری یکپارچه با ویژگیهای دقیق از هر ماژول ارائه میشود. البته محصولات خارجی از منظر فناوری و انعطافپذیری و مقیاسپذیری و چابکی بسیار متفاوتتر و مناسبتر از محصولات داخلی هستند، اما در هر صورت با اتخاذ سیاستهای صحیح انتقال فناوری میتوان با تأمینکنندگان بینالمللی توافقات مناسبی برای انتقال فناوری انجام داد.
بانکهای داخلی آیا به این سمت رفتهاند؟
ما برای بانک تجارت اقدام به تعریف مسئله نمودهایم و گامهای اولیه را برداشتهایم، درباره سایر بانکها اطلاع دقیقی ندارم.
اگر Banking transformation اتفاق بیفتد چه مزایای برای بانکها در بر خواهد داشت؟
بهطور خلاصه میتوان به افزایش درآمد، کاهش هزینهها، چابکی و چالاکی در ارائه خدمات و محصولات و نگهداشت مشتری و کسب جایگاهی متمایز در بازار بانکی اشاره نمود.
به نظر شما تا چه حد بحث تحولگرایی در بانکها مورد استقبال واقع خواهد شد؟
این بحث در کشور ما موضوع جدیدی است و از آنجایی که یک ضرورت است و امری انتخابی نیست، مدیران ارشد بانکی با تفکر راهبردی که ضرورت آنها درک کنند و بدانند که موج تحولات و پیشرانهها به سرعت به آنها نزدیک میشود، نه تنها از آن استقبال میکنند، بلکه در اجرای آن درنگ نخواهند کرد. به نظر من بانکهای کشور نیازمند بازآفرینی در کسب و کار بانکی خود هستند و مدیران هوشمند بانکی که افق بلند دارند به آن توجه خواهند کرد.